L’ultima e più significativa frontiera del business contemporaneo è senz’altro rappresentata dalla cosiddetta servitizzazione (Servitization), un concetto forse ostico – a partire dalla sua astrusa denominazione – ma indubbiamente in grado di dare nuove prospettive di crescita a tutte quelle aziende che si sono ritrovate da un giorno all’altro in una profonda crisi economica e, soprattutto, di idee. Sebbene il termine sia stato utilizzato per la prima volta nel 1988 da Sandra Vandermerwe e Juan Rada nell’articolo “Servitization of business: Adding value by adding services”, ancora oggi, la maggior parte delle aziende stenta ad abbracciarne il credo. Tranne rarissime eccezioni, avere un buon prodotto da commercializzare non basta più. E’ molto più importante creare un modello di business capace di vendere insieme al prodotto anche servizi a valore aggiunto, integrati nel prodotto stesso ed orientati alle specifiche esigenze del proprio target di riferimento.
Riprogettazione dell’offerta
Ciò che prima era considerato solo accessorio, diventa improvvisamente funzionale e, spesso, indispensabile alla corretta commercializzazione di un prodotto. Le aziende più virtuose hanno finalmente capito che un cliente veramente soddisfatto, non solo gode dell’utilità di un bene ma anche di una serie di servizi complementari che riescono a valorizzarne le funzionalità. Per attuare un reale processo di trasformazione digitale ed operativa del proprio modello di business, è indispensabile individuare, da una parte, i punti di forza di una specifica offerta commerciale e, dall’altra, avere il coraggio di riprogettarla in funzione delle mutate esigenze dei propri clienti.
Immaginate un piccolo supermercato di provincia, impattato in maniera importante dalla recente crisi sanitaria ed economica, che decida di implementare il proprio e-commerce e di occuparsi personalmente della delivery dei prodotti acquistati dai clienti. Oppure, per fare un esempio diverso, pensate ad una software house che, oltre a sviluppare e commercializzare prodotti tecnologici, decida di offrire ai propri clienti un pacchetto completo di servizi, comprensivo di manutenzione, assistenza e consulenza.
L’ampliamento e la diversificazione dell’offerta (e, quindi, la sua riprogettazione) garantisce maggiori margini di profittabilità ed una progressiva fidelizzazione dei propri clienti, ridimensionando l’aggressività di eventuali competitor e riducendo drasticamente il churn. Focalizzarsi sui servizi significa, quindi, valorizzare l’efficienza del prodotto (più che la sua efficacia) all’interno dei processi del cliente (B2B) oppure nella sua quotidianità (B2C).
I costi della servitizzazione
La Servitization è, prima di tutto, una strategia ma, per metterla davvero in pratica, servono soprattutto cospicui investimenti, sia in termini di tecnologie abilitanti che di professionalità. Rivoluzionare un modello di business partendo dai propri clienti (Customer Centricity) è un concetto apparentemente semplice ma di difficilissima attuazione. Soprattutto in Italia, dove molto spesso non si ha una così approfondita conoscenza dei propri clienti da permettere l’individuazione puntuale dei loro bisogni.
Il nostro tessuto imprenditoriale è in larga parte costituito da piccole e medie imprese volenterose, resilienti ma anche piuttosto presuntuose e, cosa ancora più grave, non sempre così innovative e disposte al cambiamento. Trasformare il proprio modello di business significa mettersi in discussione, senza necessariamente azzerare 20 o 30 anni di storia, ma valorizzando l’essenzialità della diversificazione. L’obiettivo non è più solo quello di creare un bisogno (ve lo ricordate Leonardo DiCaprio aka Jordan Belfort di The Wolf Of Wall Street che chiede ai propri avventori di provare a vendergli una penna?) ma di semplificare la vita delle persone con una proposta che sappia essere, al tempo stesso, utile, scalabile, omnicomprensiva e tecnologicamente avanzata.