Se essere “agili” significasse scambiare i propri clienti per un ambiente di testing, allora preferirei di gran lunga i vecchi e ridondanti processi di una volta (Waterfall Model). Se essere “agili” significasse scaricare sui propri clienti eventuali malfunzionamenti di un software o servizio, allora preferirei senza alcun dubbio ritardare i tempi di rilascio. Se, invece, essere “agili” significasse coinvolgere consapevolmente i propri clienti nel processo di miglioramento continuo del software o servizio, allora abbraccerei senza ripensamenti il Metodo Agile (Manifesto Agile).

Il Manifesto Agile

L’uso del termine “agile” per riferirsi a metodi di sviluppo software non tradizionali fu introdotto dal “Manifesto per lo sviluppo agile del software” (“Manifesto for Agile Software Development” o, impropriamente, anche “Manifesto Agile“) pubblicato nel 2001 da un gruppo di progettisti software e guru dell’informatica che si erano spontaneamente riuniti nell’Agile Alliance. Successivamente, per agevolare la transizione dei team da un’organizzazione tradizionale ad una agile, vennero elaborati i ben noti 12 principi del Manifesto Agile. L’obiettivo era garantire la piena soddisfazione del cliente e non solo l’adempimento di un contratto, abbattendo i costi di gestione e i tempi di sviluppo del software ed aumentandone la qualità.

I firmatari del Manifesto Agile erano (in ordine alfabetico): Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas.

Semplificare senza sforzi?

La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di valore, fin da subito e in maniera continua. (Manifesto Agile)

Un uso distorto del Metodo Agile porta inevitabilmente ad un deterioramento, a volte irreversibile, del rapporto di mutua collaborazione e fiducia fra brand e cliente, con un impatto rilevante sugli obiettivi di business. Troppo spesso si pensa che adottare questa metodologia consenta di “semplificare senza sforzi” i processi di business, quando invece è indubbio che, per poterla realizzare compiutamente, servano ingenti investimenti in termini sia di strategia che di competenze delle proprie persone. Per non parlare poi della “mentalità” e dell’approccio di coloro che prendono decisioni in azienda, che, con il loro esempio, condizionano ed indirizzano in maniera determinante l’operato di tutti gli altri.

Rivoluzionare il proprio modello di business

La semplicità – l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto – è essenziale. (Manifesto Agile)

La “deburocratizzazione” dei processi aziendali è senz’altro una delle più grandi sfide dei prossimi anni, purché rappresenti una strategia per raggiungere più agevolmente i propri obiettivi e non solo un mezzo per tagliare i costi aziendali. E con questo non si vuol certo dire che la ridondanza dei processi non porti spesso a sprechi e a rigidità operative difficili da scardinare. Tutt’altro. Però, è altrettanto vero che non può essere solo questo lo stimolo per rivoluzionare il proprio modello di business. La “semplicità” deve essere un mezzo per ottimizzare le interazioni con i clienti, identificando ciò che è realmente essenziale per il proprio target di riferimento.

Flessibilità ed adattabilità

A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza. (Manifesto Agile)

Intercettare ed elaborare i feedback dei propri clienti significa renderli parte integrante del processo creativo, costruendo relazioni solide e bidirezionali che possano migliorare il prodotto o il servizio. I team operativi devono mettersi sempre in discussione, puntando al miglioramento continuo dei processi attraverso una regolazione puntuale e fluida delle proprie strategie. Uno dei rischi più grandi che si possano correre è considerare le proprie creazioni come prodotti o servizi finiti, sottovalutando il costante confronto con i propri competitor e, come dicevamo, l’indispensabile contributo dei propri clienti. Flessibilità ed adattabilità sono fattori imprescindibili per affrontare le sfide che ci attendono.

Cambiare prospettiva

Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente. (Manifesto Agile)

Se necessario, bisogna avere il coraggio di cambiare prospettiva, essendo disposti a rivoluzionare i propri obiettivi in relazione alle mutate esigenze dei propri clienti. Il segreto di buon software ma anche di un buon servizio non è tanto il suo funzionamento, che ogni cliente dà per scontato, ma la sua insita capacità di sapersi adattare al cambiamento. Pur non sapendo esplicitare questo concetto in maniera chiara, un cliente rinnoverà la propria fiducia nei confronti di un brand in relazione alla capacità di quest’ultimo di risolvere i suoi specifici problemi.

Conclusioni

Se siete giunti fino a qui, avrete senz’altro capito che il titolo di questo articolo è ovviamente una provocazione ma, al tempo stesso, anche un monito. Non troppo tempo fa, ho vissuto sulla mia pelle le nefaste conseguenze di una “agilità di facciata”, irrispettosa non solo nei confronti di tutti coloro che contribuiscono al processo creativo o produttivo ma anche e soprattutto dei propri clienti. E’ come se nel terzo principio del Manifesto Agile – “Consegniamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile da un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi” – si enfatizzasse furbescamente la parola “frequentemente” e ci si dimenticasse di dare il giusto peso a “funzionante“. Essere “agili” richiede molto impegno da parte di tutti i soggetti coinvolti (il Top Management in primis) in quanto, per renderlo davvero funzionale ed efficace, non basta riscrivere i processi – cosa mai facile ma indubbiamente quasi sempre possibile – ma è indispensabile cambiare la mentalità delle persone.