In contesti complessi e altamente strutturati come il Customer Service, la capacità di delegare rappresenta una delle principali prerogative per un buon leader. Alla base di un adeguato processo di delega, c’è una profonda conoscenza del servizio che si sta gestendo e delle priorità operative che lo contraddistinguono. Delegare significa, in pratica, incaricare qualcuno di eseguire atti in propria vece. Accentrare è, invece, uno dei rischi più pericolosi per il business in quanto incide negativamente non solo sulla produttività personale ma anche sulla fluidità ed efficienza dei processi.
La delega può essere operativa oppure di responsabilità (o di funzioni). Se, nel primo caso, la delega consiste nell’affidare un determinato compito indicando obiettivi, modalità e tempi di esecuzione, nella delega di responsabilità, si presuppone una certa autonomia di esecuzione da parte dell’incaricato, con una responsabilità, per l’appunto, diretta sui risultati attesi.
La Delega nel Customer Service
In un Customer Service mediamente strutturato, la delega operativa è all’ordine del giorno. Per potersi concentrare maggiormente sulle attività strategicamente più significative per il servizio, è indispensabile che il Customer Service Manager distribuisca omogeneamente le responsabilità operative all’interno del proprio gruppo di lavoro, facendo leva prima di tutto sui suoi eventuali riporti diretti (ad esempio, i Team Leader) ma favorendo anche una contemporanea e capillare suddivisione dei vari task fra tutti i membri del team.
In un Customer Service altamente strutturato, con molte attività contemporanee da espletare e volumi da gestire, assume una certa rilevanza anche la cosiddetta delega di responsabilità. Prima di procedere con questa tipologia di delega, sicuramente più delicata rispetto a quella operativa, è necessario analizzare attentamente gli obiettivi del servizio che stiamo gestendo e scegliere con cura, nei limiti del possibile, i membri del proprio team. Distribuire adeguatamente le varie responsabilità in base alle competenze specifiche delle risorse è una requisito essenziale per delegare coscienziosamente.
Il minimo comune denominatore fra queste due forme di delega è la capacità di un leader di monitorare costantemente l’operato dei propri collaboratori senza interferire, promuovendo la progressiva assunzione di responsabilità da parte degli incaricati ed inserendo questi task in un più generale piano di crescita individuale e professionale.
Vi lascio con una citazione del giornalista americano Walter Lippman, vincitore di ben 2 premi Pulitzer:
“The final test of a leader is that he leaves behind him in other men the convinction and the will to carry on”. [Walter Lippmann]
“Il solo test per capire davvero se qualcuno è stato un buon leader è vedere se ha lasciato dietro di sé, nelle altre persone, la convinzione e la determinazione per proseguire lungo il percorso tracciato”. [Walter Lippmann]