La centralità del People Management nel Customer Service

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Un’efficace Gestione delle Risorse Umane (People Management) rappresenta un fattore determinante per incidere positivamente sull’efficienza e produttività del Customer Service. In estrema sintesi, un Customer Service Manager deve avere spiccate capacità organizzative, una conoscenza approfondita delle risorse umane a propria disposizione ed una innata predisposizione alla leadership, ossia presentarsi come un modello da seguire.

La capacità di organizzare e pianificare adeguatamente le attività del Customer Service si basa principalmente su un’analisi costante dei processi operativi e su una metodica e strutturata valutazione dell’efficienza delle risorse umane impiegate per raggiungere quel determinato obiettivo di business. In pratica, per espletare al meglio una determinata attività, un buon People Manager deve saper utilizzare, in maniera critica e selettiva, le migliori risorse a propria disposizione, appurandosi che le loro competenze professionali e comportamentali siano sufficientemente mature ed adatte a svolgere quello specifico compito (task). Se una risorsa particolarmente estroversa e comunicativa, con una adeguata proprietà di linguaggio ed una preparazione tecnica nella media, rappresenta senz’altro una scelta ottimale per gestire il primo contatto con i clienti, non potremmo certamente dire la stessa cosa se la impiegassimo per la risoluzione dei loro problemi più complessi. Starà poi al Customer Service Manager adoperarsi per rendere il più possibile omogeneo il team attraverso l’organizzazione di sessioni di training congiunte atte ad approfondire le competenze specialistiche da una parte e comunicative dall’altra.

Conoscere approfonditamente le risorse del proprio team significa, prima di tutto, partecipare e condividere il loro vissuto emotivo (Empatia) ovvero essere in grado di leggere e, quindi, interpretare le loro reazioni e sentimenti, mitigando e risolvendo gli inevitabili conflitti che sorgono nella quotidianità lavorativa. L’Intelligenza Emotiva, ovvero la capacità di monitorare i propri sentimenti (“Competenza personale”) e quelli altrui (“Competenza sociale”) al fine di raggiungere determinati obiettivi, è stata teorizzata per la prima volta nel 1990 da Peter Salovey e John D. Mayer nel loro articolo “Emotional Intelligence”, per essere poi approfondita dallo psicologo, scrittore e giornalista statunitense Daniel Goleman in moltissimi libri ed articoli.

“Our emotional intelligence determines our potential for learning the practical skills that are based on its five elements: self-awareness, motivation, self-regulation, empathy, and adeptness in relationships”. [Daniel Goleman – 1995]

“L’intelligenza emotiva determina la nostra potenzialità di apprendere le capacità pratiche basate sui suoi cinque elementi: consapevolezza e padronanza di sé, motivazione, empatia e abilità nelle relazioni interpersonali”. [Daniel Goleman – 1995]

Un altro fattore utile a valorizzare ed impiegare al meglio le specifiche potenzialità di ogni singolo membro del team, è anche rappresentato dalla capacità di ascolto. Troppo spesso, infatti, in organizzazioni verticistiche ed inefficienti, la gestione di un servizio si limita ad un’azione direttiva esercitata ripetitivamente senza dare il giusto peso al cambiamento, ovvero “l’abitudine a pianificare l’abbandono di prassi consolidate” . Se è vero che il cambiamento passa attraverso la conoscenza di sé e degli altri, allora possiamo anche affermare che questa sia direttamente proporzionale alla reciproca capacità di ascolto da parte tutti i soggetti coinvolti in un determinato processo di business (“Comunicazione bidirezionale”).

Ultimo, ma non per questo meno importante, aspetto per gestire efficacemente le proprie risorse umane, è rappresentato dalla capacità di guadagnarsi la credibilità del gruppo grazie al proprio esempio ossia presentarsi come un modello professionale da seguire e a cui ispirarsi. Un leader può accrescere la motivazione, la consapevolezza e lo spirito di appartenenza delle persone (Empowering) esercitando una leadership sia diretta che indiretta. La leadership diretta riguarda le relazioni ed interazioni del Customer Service Manager con i propri riporti diretti, nel nostro caso, i Team Leader, il Quality Manager, il Reporting Specialist e il Training Specialist. Quella indiretta invece, ha a che fare con la sua capacità di influenzare positivamente le risorse, sia interne (Customer Service Agent) che esterne (Sales, Pre-Sales, HR, Amministrazione, Finanza e Controllo etc.) alla propria organizzazione, che non sono direttamente subordinate a lui o a lei. Skill imprescindibili per un buon leader sono: autorevolezza, coerenza, capacità di essere una guida (Coaching) e naturale predisposizione alla condivisione di conoscenze ed informazioni (Sharing).

Vi lascio con una citazione dello psicologo statunitense Edgar Schein, considerato uno dei massimi esperti internazionali di cultura organizzativa, tratta dal suo libro del 1985 “Organizational Culture and Leadership”:

“Organizational cultures are created by leaders, and one of the decisive functions of leadership may well be the creation, the management, and – if and when that may become necessary – the destruction of culture”. [Edgar Schein – 1985]

“Le culture organizzative sono create dai leader, e una delle funzioni decisive della leadership potrebbe essere la creazione, la gestione e, se e quando si rendesse necessario, la distruzione della cultura”. [Edgar Schein – 1985]

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