Il Briefing e il Debriefing come strumenti di condivisione degli obiettivi di business

Categories: Customer Service, Formazione, Learning, Processi, Servizio Clienti, Strategia

Applicando, forse arbitrariamente, i principi del Manifesto Agile per lo sviluppo software pubblicato nel 2001 al Customer Relationship Management, si potrebbe affermare che la costante condivisione con il proprio team degli obiettivi di business, attraverso una comunicazione diretta, orizzontale, trasparente e lineare, sia una strategia indispensabile per far sì che il Customer Service possa davvero essere considerato uno strumento per ottenere un vantaggio competitivo sulla concorrenza e non un semplice dipartimento.

“The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation”. [Agile Manifesto – 2001]

“Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il team ed all’interno del team”. [Manifesto Agile – 2001]

Oltre alla formazione iniziale (di cui abbiamo parlato qui), il training on the job e i briefing operativi sul prodotto o servizio, risulta altrettanto importante riflettere, ad intervalli regolari, su come diventare più efficaci (debriefing), regolando ed adattando il proprio comportamento di conseguenza. Quindi, se un briefing è, in pratica, una breve riunione nel corso delle quale vengono impartiti sintetici ordini operativi, un debriefing è la valutazione finale del processo ossia un momento di condivisione mediato da un facilitatore (ad esempio, il Training Specialist oppure il Team Leader), in cui, al termine di una determinata attività resa possibile dal breafing di cui sopra, si riflette collettivamente sulla qualità ed efficacia del lavoro svolto, identificando limiti e punti di forza dello strumento operativo utilizzato.

Durante queste riunioni, oltre a rivedere e, quindi, migliorare costantemente l’approccio operativo, è indispensabile condividere efficacemente gli obiettivi aziendali, al fine di capitalizzare le esperienze e di incidere in maniera sostanziale sulla partecipazione, motivazione e la disponibilità al cambiamento di ogni singola risorsa del team. La strutturata alternanza fra briefing e debriefing consente al Customer Service di adempiere adeguatamente alle proprie funzioni attraverso un approccio proattivo al cambiamento, contribuendo, inoltre, attraverso la condivisione delle esperienze dei singoli membri del team, alla definizione di modelli e strategie utili a prendere decisioni circa eventuali azioni o comportamenti futuri (Decision Making).

Grace Murray Hopper, stimatissima matematica statunitense (classe 1906), definita da molti una pioniera della programmazione informatica, diceva:

“La frase più pericolosa in assoluto è ‘Abbiamo sempre fatto così’”. [Grace Murray Hopper]

La capacità e la determinazione nel pianificare sessioni continuative di briefing/debriefing contribuisce ad impedire che questa worst practice, perfettamente sintetizzata dalla Hopper, prenda il sopravvento e a rendere il Customer Service, nel rispetto della metodologia Kaizen*, una struttura costantemente orientata al “miglioramento continuo” delle prestazioni operative.

*Kaizen (改善) è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), per cui significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. È stato coniato da Masaaki Imai nel 1986 e rappresenta l’insieme delle tecniche che ci permettono di pensare, analizzare e di migliorare, attraverso le persone, l’efficacia operativa.

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