Survey: 2021 Customer Service Trends

2021 Customer Service Trends

Malgrado le difficoltà e gli imprevisti (“cigni neri”) siano stati numerosi e piuttosto sfidanti, questi primi mesi del 2020 hanno dimostrato che il Customer Service rappresenta ancora il vero motore del cambiamento. Le aziende stanno finalmente facendo i conti con ciò che vuole realmente il cliente, investendo non solo in tecnologie ma anche nello sviluppo delle competenze delle proprie risorse umane.

Dopo un primo periodo di naturale stordimento, l’esplosione dell’emergenza Covid-19 ha, di fatto, accelerato notevolmente lo sviluppo di alcune strategie e processi. Solo per fare un paio di esempi, senza per questo influenzarvi, pensate al Self-Service, ai Chatbot oppure al Remote/Smart Working.

Customer Centricity ha seguito da vicino queste profonde trasformazioni del tessuto imprenditoriale italiano, registrando una genuina resilienza dei professionisti che operano in settori legati al Customer Support o, più in generale, nella gestione delle relazioni con i clienti (CRM).

Per fare il punto della situazione ed evidenziare le innovazioni più promettenti in area Customer Service, abbiamo deciso di organizzare una specifica survey2021 Customer Service Trends – alla quale vi chiediamo di partecipare numerosi!

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Dimensionamento degli organici: come gestire il prevedibile ed affrontare gli imprevisti

Dimensionamento degli organici
Dimensionamento degli organici: come gestire il prevedibile ed affrontare gli imprevisti

La principale differenza fra un buon software, che svolge agevolmente una serie predefinita di operazioni, ed un professionista in grado di servirsene criticamente, sta proprio nella potenziale capacità di quest’ultimo di cogliere ed interpretare ciò che è inaspettato, di individuare e normalizzare ciò che è imprevisto. Quando si parla di dimensionamento degli organici o Staffing, spesso si dà per scontato che basti un software per poter stabilire il numero di risorse necessario a gestire una certa quantità di volumi. Sebbene sia sensato dimensionare i servizi supponendo che i volumi siano uniformi, ovvero che la loro frequenza di ingresso sia omogenea e costante, non bisogna mai sottovalutare l’incidenza di eventi casuali, che possono determinare un repentino quanto inaspettato incremento o decremento del traffico.

I numeri sono molto importanti: ritengo sia indispensabile prendere decisioni in base a ciò che ci dicono. Eppure, non sempre una loro giusta interpretazione consente di prevedere senza errori cosa accadrà e, soprattutto, se saremo in grado di gestire gli eventi. Avere un approccio analitico non significa certo fidarsi ciecamente dei numeri – non c’è errore più grande – ma di saperli leggere ed applicare al contesto. L’esperienza empirica, ovvero il quotidiano lavoro sul campo, ci aiuta a riallinearci con la realtà dei fatti, consentendoci di migliorare ed ottimizzare le strategie di pianificazione operativa.

Le teorie di distribuzione della probabilità di Erlang e Poisson

Per approcciarsi costruttivamente al mondo della pianificazione operativa e, più in generale, del Workforce Management, è indispensabile ripartire dalle basi, approfondendo – oltre le ben note formule Erlang-B ed Erlang-C – la Teoria di Distribuzione della Probabilità di Erlang, che stima il numero di chiamate telefoniche che gli operatori di un centralino possono ricevere nello stesso istante, e quella di Poisson, che esprime le probabilità che determinati eventi si verifichino successivamente ed indipendentemente in un dato intervallo di tempo. Sono consapevole che, per alcuni di voi, questo approccio potrebbe sembrare smisuratamente cervellotico e macchinoso. Eppure, per beneficiare in maniera costruttiva delle più recenti innovazioni tecnologiche in questo campo, è indispensabile approfondire – almeno parzialmente – i principi fondamentali su cui si fondano.

L’importanza di selezionare criticamente i dati di input

Più in generale, tralasciando per un attimo le teorie di distribuzione appena citate, è opportuno avere un approccio drill-down alla materia. Prima di approfondire, registrando e contestualizzando ogni possibile eccezione, bisogna partire dal generale, prendendo in considerazione i dati storici a nostra disposizione ed impratichendosi costantemente con i semplici calcoli matematici di base con cui dimensionare, a partire da volumi, AHT e Occupancy, il nostro servizio (di cui vi ho parlato in un precedente articolo). Sebbene oggi esistano decine e decine di software (se non centinaia) in grado di stimare il numero di FTE necessari a gestire determinati volumi, nel rispetto di specifici Livelli di Servizio (SLA), per poterli utilizzare in maniera corretta, è cruciale selezionare criticamente i dati di input. Sta proprio qui la discriminante di cui vi accennavo nella parte iniziale di questo articolo. La tecnologia, da sola, non basta. Ritengo, invece, che vi sia un grande bisogno di professionisti in grado di confrontarsi proattivamente con le nuove tecnologie.

Conclusioni

A volte, si tende a saltare troppi passaggi e a semplificare eccessivamente i processi, fidandoci pigramente delle stime dei nostri software e sottovalutando gli impatti di un eventuale piccolo errore sugli esiti complessivi del nostro progetto. A differenza di altri contesti, nel Customer Service sono indispensabili almeno due specifiche competenze manageriali: da una parte, spiccate capacità relazionali e, dall’altra, congrue abilità analitiche. Queste ultime non si affinano solo con l’esperienza – sebbene sia fondamentale – ma, soprattutto, con lo studio e l’approfondimento di specifici casi o scenari fortemente improbabili.

Coniugando, quindi, in maniera omogenea ed uniforme, il proprio specifico bagaglio di conoscenze tecniche con un’analisi critica dei dati a disposizione ed un approccio empirico volto ad interpretare gli eventi casuali (o inaspettati), saremo sempre in grado di garantire un’opportuna organizzazione del nostro servizio. Ritengo che questa possa essere una semplice ma efficace ricetta per gestire agevolmente il prevedibile ed affrontare proattivamente gli imprevisti.

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente

Empatia

Regalo a sorpresa (Storia n.1 )

Tanti auguri per il tuo compleanno: sono sicura che ti piacerà!” – sorrido compiaciuta mentre assisto all’operazione di spacchettamento.

Francesco scarta impaziente il regalo e finalmente scopre la sorpresa: un tablet Samsung con pennino digitale nero scintillante. Poi mi guarda cercando di contenere la delusione, bofonchiando qualcosa:

Grazie! Bello…devo solo capire come usarlo visto che ho tutti i prodotti e gli strumenti Apple…magari posso comunque fare con Android quello che farei con iOS senza perdere troppo tempo

In quel momento capisco il mio errore: avevo scelto un tablet che piaceva a ME e che IO avrei usato, di MIO gusto. Francesco amava Apple e dopo iPhone e iWatch avrebbe voluto un iPad con pennino, nessun’altra alternativa. Gli ho quindi regalato un iPad bianco con pennino riprendendomi il tablet Samsung: Francesco era felice e, a distanza di due anni, non smette di usarlo continuamente, al lavoro o per intrattenimento personale.

Lesson learned: l’ascolto empatico è un elemento fondamentale per scoprire cosa davvero interessa al nostro interlocutore, i suoi gusti, le sue aspettative più profonde, i suoi bisogni nascosti. Soddisfare le vere esigenze di un cliente e non ciò che l’azienda pensa possa piacere o possa servire a colmare lacune che invece non esistono nella sua mente può creare distopie evidenti e bloccare il lancio del servizio o del prodotto più adatti, migliori.

Sport & more (Storia n. 2)

Buongiorno. Sono stata in palestra un’ora fa ma nel frigo non c’erano bottiglie d’acqua. Vi volevo avvisare perché domani mi allenerò ancora. Grazie.

Arrivata la sera presso l’hotel NH di Catania, la mattina seguente avevo deciso di approfittare dell’area fitness, ma, non trovando sufficiente acqua nel frigo bar, avevo avvertito la reception, visto che avrei avuto bisogno di ulteriori bottigliette. Ero determinata ad utilizzare anche nei giorni successivi la palestra dell’hotel. Al rientro, ho trovato una cartolina scritta dal General Manager appoggiata su due bottigliette d’acqua naturale:

”Gentilissima signora, un piccolo omaggio che potrà portare con sé durante la sua attività sportiva…” con attaccato il suo biglietto da visita. E da quel giorno l’acqua non è più mancata. La mia recensione sull’hotel riguardo l’esperienza è stata così positiva che ha attirato l’attenzione di più di 60.000 utenti LinkedIn.

Lesson learned: la cura e l’attenzione verso il cliente sono caratteristiche fondamentali e importanti. L’empatia costante nelle risposte, che devono essere immediate e personalizzate a seguito della comprensione di una necessità, provoca una reazione positiva che spinge un cliente a diventare ambassador di un’azienda, di un brand diffondendone le caratteristiche e attirando nuovi prospect.

La Strategia Social (Storia n. 3)

Ho bisogno di aiuto per diventare più visibile online: mio figlio si occupava di tutta la parte dei Social, ma adesso che non c’è più e non so davvero come fare – la richiesta del proprietario del negozio di casalinghi, nostro cliente.

Non si preoccupi, possiamo farlo insieme: cominciamo a strutturare offerte coordinate che sponsorizziamo sui nostri social e sui suoi in modo da lavorare in sinergia su più canali e punti di contatto individuando meglio le preferenze del cliente” – avevo risposto insieme alla mia squadra, rassicurandolo al telefono.

Uno dei rivenditori del Sud Italia di prodotti per la casa e la ristorazione, cliente dell’azienda veneta per cui lavoravo, aveva bisogno di un supporto diverso: non solo il consiglio dell’agente preposto con i cataloghi e le brochure sui prodotti, ma un servizio diverso.

Il dipartimento Marketing che dirigevo aveva quindi creato un’offerta nuova che andasse oltre i prodotti dedicati e pubblicizzati in base alla stagionalità o ad eventi specifici (Estate, Back to School, Festa del Papà, San Valentino, ecc.). Offriva infatti la possibilità di di creare kit di articoli diversi in collaborazione con alcuni negozi per una vendita coordinata soprattutto sui canali Social sfruttando la risonanza e i dati di entrambi.

Quindi un cliente finale che fosse capitato sul canale Instagram dell’azienda distributrice interessato a un kit/prodotto specifico sarebbe stato indirizzato al rivenditore al dettaglio con cui si era definito l’accordo che avrebbe avuto una visibilità doppia su più punti di contatto. Inoltre, l’azienda distributrice si impegnava ad aiutare il negozio nella creazione della pagina LinkedIn e nella definizione di una strategia di contenuto sui Social, in particolare Facebook e Instagram.

Lesson learned: il business B2B non è più solo rivolto alle aziende ma si è trasformato in un B2B2E2C (Business to Business to Experience to Consumer) che aiuta e supporta le aziende terze per definire una esperienza omnicanale con un occhio di riguardo e di attenzione al cliente finale. Lavorare insieme – empaticamente – per creare sinergie di offerta, di analisi, di comunicazione online e offline, produce risultati e vantaggi competitivi enormi rispetto al tradizionale approccio a silos. Il cliente si sente più coinvolto, capito nei gusti, seguito nei comportamenti e colpito con offerte più dirette, personalizzate, indipendentemente dal canale che sceglie e in modo adeguato.

Esperienza

Viviamo in un’epoca di incertezze e cambiamenti: abbiamo affrontato diverse rivoluzioni in campo tecnologico, economico e sociale, rese ancora più evidenti dalla diffusione di un virus, il SARS-CoV-2, che ci ha segregati per vari mesi, provocando disagi in termini di produttività ma soprattutto di vita, privandoci di parenti, amici, conoscenti mancati improvvisamente e in solitudine, costringendoci a rallentare, a ripensare i rapporti e le relazioni professionali e personali, gli spazi, il concetto stesso di esistenza e l’approccio alla natura che, paradossalmente, ha respirato grazie alla mancata circolazione di uomini e mezzi inquinanti.

Il concetto stesso di trasformazione digitale si è evoluto: siamo stati costretti a ragionare sempre più online per evitare contatti, riuscire a mantenere il distanziamento, offrire servizi nuovi in modalità innovativa incrementando delivery, e-commerce anche dove non c’era, Smart o meglio Remote Working, piattaforme di selezione degli ingressi e delle file al supermercato, di prenotazione di qualunque attività, di video chat e meeting virtuali, ecc. ma soprattutto ci siamo accorti che in generale non si può (e non si vuole) tornare indietro su molte cose. Il contatto umano resta importante soprattutto ci permette di non trasformarci in “zoombies” (cit. rubrica Dirigibile della rivista Dirigente di Manageritalia), figure inquietanti di impiegati, persone e professionisti abulici, con lo sguardo fisso sullo schermo, iperconnessi, avulsi dalle relazioni sociali vis-a-vis poiché ormai completamente immersi nella virtualità del new normal fatto di video conference e video call.

Molte aziende hanno finalmente capito che la vera trasformazione digitale è diventata inevitabile e irreversibile: chi è riuscito a cambiare velocemente cogliendo il cambiamento come opportunità, ha rinnovato il business, migliorandolo, creando servizi nuovi, ad hoc in base alle nuove emergenze e necessità, aiutando il cliente a soddisfare i suoi bisogni più urgenti, le richieste più disparate con innovazione e proattività, al contrario di chi cerca di resistere legato all’albero di una piccola imbarcazione (la tradizione) in balìa del vento sperando nel passaggio veloce della tempesta (la rivoluzione innovativa), senza accorgersi che ha iniziato ad affondare e non sopravviverà alla sua furia.

Ecco come si può riassumere il concetto di trasformazione digitale ormai in atto e sempre più diffusa:

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Trasformazione Digitale

È un sistema integrato formato da varie componenti in continua sinergia e collaborazione in cui un cliente o utente è presente e attivo continuamente, dall’ideazione allo sviluppo di un prodotto e/o servizio nuovi o dal miglioramento dell’esistente insieme a un processo di rinnovamento interno che passa attraverso il coinvolgimento di più strutture e dipartimenti aziendali, la formazione, la co-creazione con diversi business. Tale meccanismo si innesca attraverso un processo che definisco “Experience Loop”, nel dettaglio:

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Experience Loop

Naturalmente il Loop si ripete all’infinto per ogni azione di sviluppo e ricerca di prodotto e/o servizio in modo trasversale: l’azienda infatti non ragionerà più per settori o aree ma per progetti da gestire con un metodo innovativo, ovvero in Agile abbracciando cioè le varie evoluzioni improvvise e inevitabili, soprattutto durante le fasi di sviluppo della soluzione e monitorando i progressi in modo flessibile, veloce, costituendo team multifunzionali e con il supporto di esperti esterni. Perché proprio Agile? È un metodo costituito dal perfetto mix di ingredienti per produrre soluzioni innovative e digitali, ovvero:

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Approccio Agile

L’esperienza da ideare e sviluppare per il cliente porterà inevitabilmente al cambiamento e un’azienda deve augurarsi che ciò avvenga in modo dinamico, vivo e con entusiasmo soprattutto nelle varie fasi di indefinito, incertezza e stravolgimenti repentini che siamo vivendo e con cui ci confronteremo molto nel tempo, come ben sostiene il grande innovatore Martin Luther King:

Può darsi che non siate responsabili per la situazione in cui vi trovate, ma lo diventerete se non fate nulla per cambiarla”. [Martin Luther King]

Ecosistema

Per garantire soluzioni personalizzate e corrispondenti ai bisogni di un cliente esigente, connesso, informato e indeciso, l’azienda da sola non basta: deve collaborare e costruire un progetto insieme ad altre realtà di business, indipendentemente dalle dimensioni. L’importante è lavorare in sinergia come un’unica squadra per attrarre il target di mercato adatto allo sviluppo di un prodotto o di un servizio nati in modo nuovo e unico. Ma cos’è un ecosistema e in cosa consiste?

Un ecosistema è un’unità ecologica costituita da organismi viventi in grado di interagire tra loro ed adattarsi all’ambiente in cui vivono” (cit. da: Informazione Ambiente). Le sue caratteristiche principali sono:

  • sistema aperto, in grado di avere continui scambi con l’ambiente esterno;
  • interconnesso con altri ecosistemi;
  • formato da multicomponenti interne ed esterne, cioè da una componente abiotica (non vivente) e da una componente biotica (vivente) ovvero da tecnologie, persone e processi;
  • in equilibrio fluido e dinamico che mantiene nelle sue fondamenta ma questo non significa che non sia mutevole nel tempo.

È costituito da un insieme di collaborazioni tra più partner aziendali o organizzazioni per co-creare una soluzione innovativa e sostenibile per i clienti all’interno di un sistema integrato: un unico albero con rami diversi ognuno essenziale e linfa per l’altro. In dettaglio:

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Ecosistema

Un cliente ha la possibilità di ricevere una nuova proposta di valore in modo assolutamente originale che rispecchia il suo desiderio: la soluzione creata per la sua esigenza deve essere facile, reale e mantenere le promesse in termini di efficacia e obiettivi. Ecco alcuni esempi concreti di ecosistema:

Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Ecosistema 1
Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Ecosistema 2
Empatia, Esperienza, Ecosistema: le tre E del viaggio di un cliente
Ecosistema 3

Ma i casi sono numerosi: società di assicurazioni che offrono servizi di pagamento in criptovalute collaborando con start-up del settore; azienda di detersivi ecocompatibili che vende i suoi prodotti sostenibili solo online in accordo con Amazon, ecc. La trasformazione coinvolge più ambiti e settori che si avvicinano sempre di più: del resto ormai aziende tecnologiche come Google, Apple, Amazon, Facebook, Microsoft cercano di proporre soluzioni per la salute, per i pagamenti, per una formazione diversa per citare qualche esempio in concorrenza con le aziende più tradizionali e mono-business.

Questo è l’obiettivo futuro: un cliente oggi non cerca un singolo oggetto, una singola soluzione ma si lascia ispirare dal suo bisogno momentaneo, dalla creatività, dalla trasparenza, dalla qualità e dalla sostenibilità delle alternative proposte, delegando l’aspetto economico a una fase successiva, se riesce a trovare ciò di cui ha bisogno e con le caratteristiche giuste. Un brand deve sempre avere come primo obiettivo quello di conoscere il target di riferimento, senza puntare a caso per colpire la massa, ma scegliendo il segmento più adatto e innovandosi costantemente.

“Prima si trova la nicchia di mercato, poi si realizza il prodotto straordinario, non il contrario”. [Seth Godin].

Ed infine si creano soluzioni adatte collaborando con altri business.

“Le aziende vincenti trasformano in vincenti anche i propri clienti. Le aziende più accorte creano costantemente nuovo valore per i clienti, sono profondamente orientate al cliente e alla soddisfazione delle sue esigenze”. [Philip Kotler].

Indicatori chiave dell’esperienza del cliente: come sviluppare un approccio olistico alla misurazione delle performance

Indicatori chiave dell’esperienza del cliente
Indicatori chiave dell’esperienza del cliente: come sviluppare un approccio olistico alla misurazione delle performance

Con l’avvento delle nuove tecnologie in area Customer Service, dai Chatbot all’Intelligenza Artificiale, la misurazione di specifici indicatori di performance (KPI) per canale di interazione sta via via perdendo di significato. Non ha più molto senso ridurre drasticamente i tempi di risposta mediante un Chatbot a scapito della completezza delle risposte fornite. I clienti desiderano comunicare in maniera sempre più differenziata con il Customer Service e, nella maggior parte dei casi, grazie anche al prezioso contributo degli addetti all’assistenza, stanno cominciando gradualmente a discernere il più adeguato canale di contatto da utilizzare in base alla specifica problematica da risolvere.

Non basta più misurare. Bisogna approfondire.

Uno dei task con cui, nei prossimi anni, saremo tutti obbligati a fare i conti, è rappresentato dalla necessità (urgente) di definire ed implementare Key Performance Indicators costruiti sui clienti, ovvero sulla loro soddisfazione e fidelizzazione. Non basta più concentrarci sulla produttività oraria delle nostre risorse o sul monitoraggio dei tempi di conversazione. La velocità di risoluzione delle problematiche evidenziate dai clienti resta un fattore imprescindibile ma l’obiettivo non deve essere tanto quello di incrementare la capacità di gestione dei volumi in entrata ma soprattutto quello di migliorare la Customer Experience.

Un KPI piuttosto significativo in questo senso, in quanto completamente svincolato dagli specifici canali di contatto, è il Customer Effort Score, di cui abbiamo già diffusamente parlato su queste pagine ma che, in virtù di uno slancio innovativo del settore senza precedenti, sta acquisendo sempre più credibilità tra gli “addetti ai lavori”. Il CES è un indicatore di natura transazionale, ovvero viene calcolato per analizzare l’esperienza del cliente relativamente ad una sua specifica interazione con l’azienda, indipendentemente dal canale di contatto utilizzato. I sondaggi transazionali (Transactional Surveys) forniscono informazioni utili per intervenire proattivamente su specifici prodotti o processi, che grazie ai feedback dei clienti, potranno successivamente essere migliorati, trasformati o, addirittura, eliminati. Come viene calcolato il Customer Effort Score? Per chi volesse approfondire, lo spiego dettagliatamente qui.

Mai perdere di vista la Customer Base.

Non mi stancherò mai di ripetere quanto sia sensibilmente più difficile mantenere i propri clienti anziché acquisirne di nuovi. Una delle priorità del Customer Service è quella di contribuire a mantenere integro il parco clienti attraverso un approccio proattivo e propositivo nei confronti del proprio target di riferimento. Indipendentemente dai canali di contatto utilizzati, la misurazione della quantità di clienti persi in un determinato periodo di tempo (Customer Attrition) potrebbe rappresentare un indicatore piuttosto affidabile per testare l’efficienza e l’efficacia dei processi. A patto, però, che tale calcolo ci spinga ad approfondire le cause di un eventuale impoverimento della Customer Base. Deve essere effettuata un’analisi critica e multidisciplinare, con un approccio drill-down, che non si limiti semplicemente a trovare il colpevole di qualcosa ma che evidenzi tutte le concause che hanno contribuito ad incrementare il tasso di abbandono dei clienti.

Misurare costantemente la Customer Attrition, a valle di ogni specifico intervento sui processi o sull’organizzazione del nostro Customer Service, fornisce informazioni utilissime sull’efficienza del servizio e, ancor di più, sull’efficacia delle strategie di ripristino ed ottimizzazione. Non c’è errore più grande di misurare qualcosa solo perché è semplice farlo o, peggio ancora, impiegare risorse umane ed economiche per calcolare indicatori che non hanno un reale impatto sui nostri clienti. Come dicevo poco fa, tenere sotto controllo criticamente la Customer Base acquista un senso solo se si ha davvero il coraggio di mettersi in discussione, migliorando ciò che influisce sull’esperienza del cliente ed eliminando il superfluo. Questo è spesso il principale problema di molte aziende, che professano l’innovazione dei processi e delle strategie senza però metterle realmente in pratica al proprio interno.

Conclusioni

Le proprietà di un sistema non possono essere spiegate esclusivamente tramite le sue singole componenti. Per questo motivo è indispensabile sviluppare quanto prima un approccio olistico alla misurazione delle performance dei nostri servizi. Le aspettative dei nostri clienti sono cresciute esponenzialmente negli ultimi anni. Sono consapevole che quanto sto per scrivere farà storcere il naso a tanti professionisti del settore ma, spesso, ho la sensazione che lo slancio innovativo sia molto più sviluppato nei nostri clienti che nelle nostre aziende.

Mai come in questa fase delle nostre esistenze dovremmo concentrarci sulle esigenze dei nostri clienti, non limitandoci a fornire loro un servizio o un prodotto ma cercando di imparare il più possibile dai nostri errori e dai loro feedback. Pur riconoscendo da sempre l’importanza di misurare le performance di un servizio, mi auguro che, nel prossimo futuro, più che di Key Performance Indicators, si senta sempre più spesso parlare di indicatori chiave dell’esperienza del cliente (Key Customer Experience Indicators). Perché solo mettendo il cliente al centro delle nostre strategie, saremo finalmente in grado di affrontare il cambiamento.

L’arte di capire le persone

L’arte di capire le persone

Per le aziende in cui il Customer Service si deve occupare solo dei clienti, il Sales solo delle vendite, l’IT solo dei sistemi e il Marketing solo della promozione, le cose non saranno mai troppo facili. Meno che mai in questa fase così complessa delle nostre esistenze. Qualche mese fa, durante un colloquio di lavoro, un recruiter mi fece una domanda piuttosto interessante, non così ovvia come qualcuno potrebbe pensare: “Relativamente al suo dipartimento (ndr: il Customer Service), quale sono, a suo avviso, le principali leve per renderlo più efficace ed efficiente?”.

Vi confesso che rimasi piuttosto sbalordito perché, ahimè, non sempre il livello dei selezionatori è in linea con le nostre aspettative. Mi sembrava una domanda “intelligente”. Non che le altre non lo fossero ma, per la mia personale esperienza, quella che mi aveva fatto mi sembrava particolarmente stimolante, da entrambi i punti di vista (il mio e quello del mio selezionatore).

Per rispondere a questa domanda, oltre ad elencare tutte le strategie più utili ad ottimizzare un servizio, mi concentrai in particolare su quanto fosse importante per un buon manager del Customer Service avere delle spiccate capacità comunicative perché, al di là di garantire la soddisfazione dei clienti, un leader deve anche essere in grado di interagire quotidianamente con gli altri dipartimenti aziendali, non perdendo mai di vista gli obiettivi aziendali.

Avere una visione d’insieme

L’inadeguatezza del selezionatore che avevo davanti e, probabilmente, anche dell’azienda per cui mi stavo candidando, emerse in tutta la sua chiarezza quando il mio interlocutore replicò alle mie argomentazioni come segue: “Lei mi sta forse dicendo che un Customer Service Manager non è responsabile dei propri clienti?”. Pur non considerandomi un navigato oratore, ritengo di avere un discreto eloquio e di conoscere in maniera approfondita le metriche, i processi e le strategie del Customer Service. Tra l’altro, avendo più volte già discusso di queste tematiche con decine e decine di persone, in quell’occasione non ebbi dubbi sulla qualità della mia esposizione.

Evidentemente, il problema era un altro. Riguardava il contenuto di quanto avevo detto. Non ritengo certamente di avere la “verità” in pugno (chi potrebbe crederlo?) ma, se non altro, sono piuttosto convinto che concentrarsi esclusivamente sul particolare sottovalutando la visione d’insieme, non ha mai portato grandi giovamenti alle aziende. Mi resi immediatamente conto di avere davanti una persona, probabilmente preparata ed esperta, ma con una limitatissima capacità di vedere al di là del proprio naso.

Capire le persone

Premettendo che “capire le persone” è, a mio avviso, una delle qualità più rare e difficili da imparare, ritengo che selezionare le giuste risorse sia uno dei principali fattori per il successo di una azienda. Per questo motivo, avendo fatto diversi colloqui di lavoro negli ultimi tempi, credo che i recruiter abbiano una doppia responsabilità: non solo verso le aziende per cui lavorano ma, anche e soprattutto, verso i candidati con cui interloquiscono quotidianamente.

Sarebbe troppo facile, oltreché ingiusto, utilizzare queste pagine per fare il mio personale elenco di “buoni e cattivi”. Come in tutti i settori aziendali, i propri compiti possono essere portati a termine in modi differenti: con pragmatismo e coerenza oppure con superficialità ed approssimazione. Ho conosciuto moltissimi recruiter di elevato spessore, in grado, non solo di “capire le persone”, ma anche di relazionarsi con i candidati, indipendentemente dall’esito del colloquio, in maniera sempre schietta e costruttiva. Allo stesso modo, ho avuto a che fare anche con persone vuote e superficiali, indubbiamente inadeguate a ricoprire questo ruolo.

Situation, Task, Action, Result

Nel Customer Service le cose possono essere ancora più complicate in quanto, più che in altri dipartimenti, la capacità dei recruiter di riconoscere e valorizzare le cosiddette Soft Skills dei candidati, ad esempio l’Empatia, la Capacità d’ascolto o l’Intelligenza Emotiva, è un fattore ancora più determinante. La cosiddetta STAR (Situazione, Compito, Azione e Risultato) è una tecnica molto usata nell’ambito della selezione del personale, con inequivocabili potenzialità anche nel Customer Service, a condizione, però, che venga condotta da un recruiter che conosca – almeno parzialmente – questo mondo.

L’individuazione delle Hard Skills è sempre stato un elemento di forza nei processi di selezione per posizioni lavorative più tecniche o specialistiche. Ma non per il Customer Service. O meglio, molte competenze apparentemente solo trasversali, in questo particolare settore aziendale assumono una centralità decisamente più spiccata. Insomma, hanno un “peso” diverso. Sottovalutare questo aspetto, soprattutto non comprendendo a fondo la descrizione della “situazione” e, a volte, anche del “compito”, potrebbe irreversibilmente mettere in discussione l’intero processo di selezione.

Conclusioni

Ho condotto diversi colloqui per selezionare nuovi collaboratori e, tutte le volte, non mi sono mai concentrato troppo su quanto i candidati non sapessero fare ma che, comunque, avrebbero potuto imparare. Ho sempre preferito privilegiare l’approccio, l’ottimismo, le capacità comunicative e di ascolto, il sorriso e la voglia di crescere umanamente e professionalmente. Se avessi dovuto selezionare dei programmatori non sarebbe stato sufficiente, è chiaro, ma è altrettanto vero che, per coloro che desiderano lavorare nel Customer Service, molte competenze spesso sottovalutate, sono di vitale importanza.

Rappresentano il vero e più efficace motore per guidare il cambiamento. Per poter interpretare correttamente le rinnovate esigenze dei nostri clienti, servono persone in grado di mettersi costantemente in discussione. Che sappiano comunicare, sia internamente che esternamente, che pensino in maniera innovativa, che non smettano mai di aver voglia di imparare e migliorarsi.

Dietro ad ogni tecnologia c’è sempre una persona

Dietro ad ogni tecnologia c’è sempre una persona
Dietro ad ogni tecnologia c’è sempre una persona

Che la Digital Transformation stia rivoluzionando profondamente il mondo del Customer Service è ormai una certezza. Chiunque voglia proporsi sul mercato, deve necessariamente fare i conti con le più recenti tecnologie e con la radicale trasformazione delle modalità di interazione con i clienti. Che si tratti di PMI o di grandi aziende di servizi, l’adozione di strumenti di nuova generazione come Chatbot e AI è ormai generalizzata, con risultati piuttosto contrastanti. Se è vero che la maggior parte dei clienti aspira a risolvere i propri problemi autonomamente (Self-Care), ed in questo le nuove tecnologie sono indispensabili, non bisogna mai sottovalutare il prezioso e, a volte, insostituibile contributo umano nella gestione delle relazioni.

Il miraggio di un potenziale taglio dei costi operativi

Il sospetto è che, affascinate da una sorta di ossessionante “neomania” senza controllo e stordite dal miraggio di un potenziale (ma ad oggi ancora tutto da verificare) taglio dei costi operativi, molte aziende stiano perdendo di vista ciò che potrebbe davvero fare la differenza: preoccuparsi della qualità delle interazioni con i propri clienti. Per questo motivo, su queste pagine, abbiamo più volte sostenuto che, per soddisfare ed anticipare i bisogni dei nostri clienti, è necessario che l’innovazione dei modelli organizzativi proceda di pari passo con quella delle tecnologie e dei processi.

Le persone, con tutto il loro bagaglio di conoscenze ed esperienze, devono essere sempre messe al centro delle strategie di business (al pari degli stessi clienti). Dobbiamo preoccuparci costantemente della loro formazione (Continuous Learning) e dello sviluppo ed aggiornamento delle loro competenze professionali (Reskilling e Upskilling) perché, al di là di tutto, dietro ad ogni tecnologia c’è sempre una persona.

Il tasso di risoluzione dei problemi complessi

Se è vero che, a detta di molti (se non di tutti), durante il lockdown non ci sono stati significativi scostamenti in termini di produttività delle risorse e di tempi di gestione dei contatti, sono certo che il tasso di risoluzione di problemi complessi sia crollato vertiginosamente. Ho sempre pensato che lo spessore di un brand o di un servizio si possa valutare correttamente solo in presenza di un problema più o meno complesso da risolvere. Ebbene, se negli ultimi mesi è sotto gli occhi di tutti che le modalità di interazione si siano moltiplicate a dismisura, vi confesso di essermi innervosito più volte interagendo con il Customer Service della mia banca, del mio Internet Provider o di un rinomatissimo Marketplace internazionale.

Ringraziando il cielo, per chi come il sottoscritto ama semplificare la complessità e riconosce la valenza e la centralità delle nuove tecnologie, la maggior parte dei problemi possono essere risolti in modalità Self-Service ma, nel caso in cui questo non è stato possibile, ho riscontrato gravissime inefficienze da parte di molte aziende, sia in termini di preparazione che di disponibilità delle risorse umane.

E’ necessario puntare sul valore aggiunto delle persone

Se non si comincerà immediatamente a cambiare atteggiamento, indicatori come i volumi gestiti, il tempo medio di risposta o quello di conversazione non significheranno più nulla e ci ritroveremo con con un tasso di soddisfazione dei nostri clienti ben al di sotto del 50%. Come abbiamo ampiamente dimostrato in una recente indagine sui KPI del Customer Service, i clienti vogliono senz’altro velocità di risposta ma, più di ogni altra cosa, tempi di risoluzione certi e contenuti. Se per la maggior parte dei casi, questo può essere garantito adottando i più recenti ritrovati tecnologici a disposizione, per una percentuale di casi inferiore ma altrettanto importante, è necessario puntare sul valore aggiunto delle nostre persone. Sottovalutare questo aspetto, per ingenuità o superficialità, equivale ad ingannare i propri clienti. E’ bene non dimenticarlo mai.

Dai canali digitali alle Digital Customer Service Personas

Dai canali digitali alle Digital Customer Service Personas

Le più recenti ricerche nel settore del Customer Service (CCW, McKinsey et al 2020) mostrano come la pandemia stia cambiando rapidamente il contesto: nonostante il canale voce resti il più rilevante, quelli digitali hanno avuto una crescita significativa: il 52,6% delle imprese dichiara un aumento di volumi (dati CCW Market Study 2020) e il 46% ha iniziato a lavorare sul self-service e sulle risposte automatiche. Altro cambiamento epocale è lo Smart Working o il Remote Working: le strutture di Customer Service sono sempre di più popolate da persone disperse geograficamente, che lavorano dalle proprie case.

Come è andata durante il lockdown?

Nel periodo di lockdown in Italia molti outsourcer hanno messo in Smart Working migliaia di dipendenti in pochi giorni: operatori di front-line e back-office, Team Leader, Coordinatori e Supervisori. Per quanto questa soluzione non fosse totalmente nuova, le dimensioni erano certamente inattese, così come i tempi di realizzazione. Simile ragionamento vale per i canali digitali: da anni clienti, consumatori e cittadini avevano già iniziato ad utilizzare i canali digitali, ma la rapidità di crescita dei volumi e l’inclusione delle generazioni più anziane, erano certamente fenomeni non prevedibili. Cambiano le abitudini di acquisto, cambiano i valori che stanno alla base delle scelte di acquisto: sicurezza fisica, distanziamento, possibilità di fare ordini attraverso piattaforme e-commerce, contrazione delle spese voluttuarie, servizi remoti, intrattenimento e giochi on line sono alcuni degli aspetti maggiormente impattati dalla pandemia.

Sempre secondo McKinsey (“Meet the next-normal consumer”, Agosto 2020), il mercato della telemedicina si è decuplicato in 15 giorni mentre l’intrattenimento on line di Disney + in 5 mesi è cresciuto quanto Netflix in 7 anni. I clienti sono cambiati, hanno un rapporto diverso con la loro casa (che è diventato un hub multifunzione simile ad un co-working), hanno un rapporto diverso con i consumi, hanno aspettative sempre più alte, in termini di soddisfazione e di Customer Experience. Un dato interessante mostra come in Italia, ad esempio, a fronte di un 60% di consumatori che durante la crisi hanno acquistato on line, meno del 10% hanno trovato soddisfacente l’esperienza.

Sia al telefono che soprattutto sui canali digitali, molte aziende hanno mantenuto gli stessi livelli di servizio, toni e modi pre-crisi, senza considerare il cambiamento del mercato. La diffusione di canali quali la live chat, la video-conferenza e la video-chat, i sistemi di messaging, le conversazioni pubbliche e private nei social network e anche l’uso delle stesse e-mail non possono più essere gestite come a gennaio 2020: occorre una rapida crescita, non solo della produttività ma anche della qualità e dell’experience complessiva.

Il nodo delle competenze digitali

Occorrono nuove professionalità ed è urgente sviluppare competenze in modo mirato: oltre che investire su chatbot e sulle soluzioni di self-care, bisogna rapidamente lavorare sulle persone a contatto con i clienti e con i cittadini, lavorando sui canali digitali come anni fa si è lavorato sui contatti in presenza fisica o sul canale telefonico. Non tutti i canali digitali sono uguali, non tutti gli agenti possono gestire tutti i canali con formazione improvvisata o indifferenziata.

E’ importante prepararsi capillarmente ed approfondire le tecniche di gestione di ogni singolo canale: i clienti (e i cittadini) si aspettano gestioni sempre più impeccabili e sempre più in real-time. Toni, modi, stili e linguaggi devono soddisfare il cliente, ingaggiarlo, stupirlo, e ciò deve avvenire in modo coerente con i valori del brand e in modo eccellente su tutti i canali.

Conclusioni

E’ indispensabile lavorare sulle Digital Customer Service Personas, con percorsi di formazione e sperimentazione specifici per ogni canale di contatto: su ciascuno di questi, imprese e pubbliche amministrazioni devono identificare i gap di competenza, analizzando le conoscenze, capacità ed attitudini che servono in ogni processo nei diversi canali; per farlo hanno sempre più necessità di metodo e struttura, soprattutto in un contesto nel quale non saranno più possibili – se non in forma ridotta – gli interventi compensativi basati sulla prossimità: avere agenti/operatori, TL, Supervisori, Coordinatori e Manager nello stesso luogo può favorire lo scambio e la circolazione di competenze e know-how, può favorire un modello organizzativo basato sulla correzione, la revisione e l’affiancamento real-time, come di fatto avveniva fino a gennaio 2020 in molti team digitali; in un contesto di Remote Working occorrono invece strumenti ad hoc, procedure precise, template precisi, schemi di lavoro precisi, e occorre un’ossatura di professionalità specifica che si può ottenere solo attraverso programmi strutturati di formazione, training on-the-job e coaching.

L’immagine seguente presenta il modello delle Digital Customer Service Personas, come base per la gestione e lo sviluppo delle persone impegnate sui canali digitali.

Digital Customer Service Personas

Marketing vs Customer Service: dall’analisi dei bisogni alla definizione delle strategie per soddisfarli

Marketing vs Customer Service
Marketing vs Customer Service: dall’analisi dei bisogni alla definizione delle strategie per soddisfarli

Ragionando sulle odierne tendenze in ambito Marketing e sulle sue potenziali interconnessioni con il Customer Service, mi è tornato in mente un passaggio di Antifragile in cui Nassim Nicholas Taleb schernisce in maniera piuttosto pungente questa branchia dell’area Sales. Secondo lo scrittore libanese (naturalizzato americano), i prodotti o i servizi più utili e significativi non hanno assolutamente bisogno di essere supportati da campagne di Marketing per essere venduti. Ed aggiunge che l’unico fattore veramente determinante per il successo di un prodotto è il passaparola.

La mia posizione a riguardo è meno netta in quanto, in una fase di feroce concorrenza come quella attuale, è senz’altro indispensabile non dare nulla per scontato e puntare a semplificare la complessità. Ed è proprio questo il principale obiettivo che il Marketing dovrebbe prefiggersi. Molti marketer di ultimissima generazione, anche per colpa della miopia degli imprenditori che li hanno imbeccati, hanno un po’ perso questa vocazione, trasformando il Marketing in qualcosa di molto più aggressivo ma non altrettanto funzionale.

Mettere il cliente al centro

Le strategie di Marketing aggressivo possono forse generare profitti nel breve e medio termine ma, alla lunga, comportano un irreversibile danno reputazionale per il brand o servizio perché non hanno come obiettivo primario quello di fidelizzare i clienti. Insomma, se il nostro fine fosse solo quello di fare più profitti possibili per poi trasferirci nei Caraibi potrebbe anche andar bene ma se, invece, volessimo costruire un progetto serio con e per i nostri clienti, sarebbe senz’altro più opportuno metterli sempre al centro delle nostre strategie.

Essere focalizzati sul cliente deve necessariamente prevedere, oltre ad un Customer Service in grado di anticipare i bisogni e le richieste dei clienti, anche una serie di strategie di Marketing che puntino a generare profitto a partire dalle specifiche esigenze del proprio target di riferimento. Come abbiamo già detto più volte, una azienda realmente “customer-centrica” è in grado di promuovere una continua sinergia fra i vari dipartimenti, al fine di implementare strategie sempre omogenee e condivise.

Come affrontare la concorrenza dei propri competitor

Secondo la mia personale esperienza, le aziende in cui la collaborazione fra il settore Marketing e Customer Service è ridotta al minimo, spesso con strategie ed approcci differenti se non contrapposti, difficilmente sapranno affrontare il mercato e la concorrenza dei propri competitor. Troppe volte, negli ultimi anni, ho visto l’incomprensibile incapacità di molti Top Manager di considerare le proprie risorse come un corpo unico con cui raggiungere gli obiettivi di business. Sono profondamente convinto che gli eventuali scollamenti fra i diversi settori aziendali siano dovuti principalmente all’assenza di una “linea” e, quindi, ad una carenza di ordine direzionale.

Immaginate un’azienda di sviluppo software con un Customer Service quotidianamente impegnato a risolvere i problemi tecnici di un determinato software ed un reparto Marketing concentrato esclusivamente sull’imminente lancio di una nuova funzionalità dello stesso prodotto. Ritenete che le relative campagne promozionali, supponendo siano effettuate nel migliore dei modi, possano avere un qualche successo? Siamo sicuri che sia proprio questa l’attuale esigenza dei nostri clienti?

Allo stesso modo, pensate ad una campagna di Marketing appena lanciata e ad un Customer Service non sufficientemente formato sulle nuove funzionalità o i nuovi prodotti appena immessi sul mercato. Pensate che un cliente o un prospect, incuriosito da queste novità, possa chiedere qualsiasi tipo di informazione al Servizio Clienti? Ritenete che conversare qualche minuto con una risorsa impreparata possa convincerlo ad effettuare un acquisto?

Il Top Management è un direttore d’orchestra

In entrambi gli scenari, c’è una evidente carenza di ordine direzionale, il più delle volte frutto di una scarsa condivisione degli obiettivi di business con tutti i settori aziendali e, nei casi peggiori, di un’assoluta mancanza di “linea” e, quindi, di una strategia efficace ed efficiente.

Il Top Management aziendale dovrebbe essere considerato, né più né meno, come un direttore d’orchestra, che pur non suonando direttamente gli strumenti, è perfettamente in grado di condurre i propri musicisti. Cosa succederebbe se il direttore d’orchestra non conoscesse la musica che si appresta a dirigere? Ci sarebbe senz’altro qualche eccellenza, per esempio il violoncellista, ma nel complesso il risultato sarebbe piuttosto confuso e disomogeneo. La maggior parte degli avventori se ne andrebbe senza pensarci due volte e, nei giorni successi, non farebbe altro che parlare (male) di questa esperienza, riconfermando, ancora una volta, l’importanza del passaparola come principale strumento per decretare il successo di un determinato prodotto o servizio.

Conclusioni

Garantire una costante sinergia fra diversi settori aziendali, come il Marketing e il Customer Service, è la migliore ricetta per consolidare la fiducia dei propri clienti. A volte, in assenza di processi che regolino la mutua interazione fra le parti, il buon funzionamento di un dipartimento potrebbe drammaticamente essere messo in discussione dall’inefficienza degli altri. Sottovalutare la centralità del cliente nella definizione delle strategie commerciali non è più accettabile in quanto la natura stessa del nostro target di riferimento è cambiato radicalmente negli ultimi anni.

Come abbiamo già sottolineato in più occasioni, i clienti di oggi, soprattutto grazie ad un cospicuo incremento della digitalizzazione dei servizi, hanno un maggiore potere decisionale. Non tenere nella giusta considerazione questo aspetto, in molti casi potrebbe risultare fatale. Sia in fase di promozione che di vendita o assistenza, è indispensabile che tutti i touchpoint risultino omogenei, allineati e coerenti agli occhi del cliente.

#SiamoTuttiClienti: raccontaci la tua storia!

SiamoTuttiClienti: raccontaci la tua storia!

Raccontaci la tua storia: saremo ben lieti di considerarla per una eventuale pubblicazione su Customer Centricity.

Da qualche mese a questa parte, grazie soprattutto al prezioso contributo di Celeste Tiberi, abbiamo deciso di raccontare il Customer Service anche dal punto di vista dei clienti, ribaltando – almeno parzialmente – i consueti e rassicuranti equilibri rappresentati da processi o strategie e ribadendo, prima di tutto a noi stessi, che per valorizzare un servizio non bisogna mai dimenticare che #SiamoTuttiClienti!

Aspettiamo le vostre storie!

Il diniego preventivo dell’operatore diversamente propositivo

Il diniego preventivo dell’operatore diversamente propositivo

Quando un pizzico di sana iniziativa sarebbe sufficiente a migliorare il rapporto impiegato – cliente.

Avete presente il pessimismo cosmico? Quelle persone disfattiste che ogni cosa debbano fare o si apprestino a realizzare sicuramente non andrà bene, avrà una brutta conclusione o diventerà per qualche motivo irrealizzabile? Ecco, ora cercate di applicare questo modus operandi a qualcuno che si trovi a lavorare al servizio del pubblico, che debba dare supporto all’utenza. Io amo chiamarli i disinformatori.

Prendere in carico è già metà del lavoro

Nel lungo periodo della mia vita trascorso tra la formazione delle risorse di customer care, nella gestione della sala e nel supporto al cliente, prima ancora, ho sempre cercato di incamerare e successivamente tramettere la cosiddetta “presa in carico propositiva” che per i non addetti ai lavori si traduce in “certamente, non si preoccupi, adesso risolviamo subito”.

Questa famosa frase, che i miei operatori ricorderanno come un mantra, ci concede più di un enorme vantaggio sul cliente/utente arrabbiato:

• chiariamo immediatamente che NOI siamo i risolutori e non il nemico;
• la persona per forza di cose ci identifica come chi lo può aiutare e si calma;
• si instaura un dialogo costruttivo che spesso porta ad una soluzione;
• si conclude con la piena soddisfazione del cliente.

Come mai ancora oggi ci scontriamo con servizi scadenti, supponenti ma, ancor di più, senza speranza?

Perché purtroppo viviamo ancora in un mondo di supremazia, dove la convinzione che chi alza maggiormente la voce ha ragione vige ancora come la legge del più forte.

Non è così! Nel supporto al cliente, che sia da remoto o one to one, il sorriso, la cortesia e la One Call Solution sono tutto e decidono sin dai primi istanti di dialogo quale sarà l’esito finale.

Il famigerato impiegato delle Poste che non smentisce la sua fama decennale

Capiamoci con un pratico esempio avvenuto a Roma sotto il caldo di Agosto in un ufficio postale:

Mi reco all’orario dell’appuntamento preso sull’app e, come di consueto, entro subito non facendo la chilometrica fila sotto il sole fuori la porta. Un impiegato dell’ufficio, addetto in quel momento a regolare gli ingressi in filiale causa Covid-19, si spertica per 10 minuti a spiegare che chi entra subito “c’ha l’appuntamento” mentre, anche giustamente, le persone si lamentano animatamente visto che da ore attendono sotto il sole.

Dov’è l’errore? Presto detto: se invece di lamentarsi ad alta voce con l’utenza sul fatto che ogni giorno deve spiegare 300 volte questo fatto che le persone con l’appuntamento entrano subito, spiegasse 300 volte COME ci si prenota attraverso l’app, probabilmente avrebbe una fila dimezzata ed un efficienza lavorativa del personale triplicata.

Arrivo allo sportello davanti all’impiegato. Non si volta neanche a guardarmi continuando dietro il vetro a ridere e scherzare con i colleghi. Io, sorridentissima come sempre, porgo il mio reso Amazon e lui mi dice che sul pacco non c’è attaccata l’etichetta che mi devono aver inviato tramite e-mail.

Faccio presente che Amazon da pochi giorni adotta un modo diverso per i resi: manda un QR Code che l’ufficio postale deve scansionare per una immediata identificazione del cliente che ha reso l’articolo. Mi guarda sbalordito e mi fa “qua da noi non funziona”. In maniera assolutamente cauta e propositiva spiego che non c’è un altro modo visto che questa è la nuova procedura e che certamente ogni ufficio di Poste Italiane è stato abilitato.

Allungo cortesemente il telefono con il codice aperto. Mi dice che dovevo almeno stamparlo, il codice. Respiro profondamente ed attendo. Passa lo scanner e magicamente la sua stampante inizia ad emettere le etichette da mettere sul pacco. Sorrido, sempre. Lui ritaglia i fogli, incolla tutto. Mi allunga la ricevuta e dice “comunque non è che siamo tenuti a stampare, tagliare ed appiccicare le etichette noi, affittiamo mo se lo facciamo per tutti”. Ringrazio per la squisita cordialità e vado via.

Cosa non è andato stavolta? Ma chiaramente il disfattismo preventivo. Perché dire al cliente a priori che ciò che chiede non si può fare? Che la domanda che ti sta ponendo non ha soluzione? Che deve andar via, richiamare, recarsi altrove, tornare in altra data?

Dare un senso di positività a ciò che facciamo

Il sorriso, la pro-positività, la dimostrazione che ci si sta facendo carico della richiesta è sempre la scelta migliore. La strada del tentativo è comunque sempre quella da percorrere perché può anche darsi che ciò che ti si richiede non si possa fare, che il sistema non te lo consenta o che la procedura non vada a buon fine ma per chi si aspetta la tua assistenza, si tratta sempre di aver tentato ed avere dimostrazione dell’impossibilità.

In ultimo, la polemica sterile, che naturalmente non riguarda la parte della catena del Customer Journey che tu hai davanti in quel momento (il cliente) ma te e il tuo datore di lavoro/azienda/ufficio, non ha motivo di essere e ti pone solo ed esclusivamente in un giudizio di svogliatezza ed incompetenza.

Se non sai, chiedi. Se non ti sei o non ti hanno aggiornato sul nuovo, fallo subito. Non importa se hai il cliente davanti o in linea, penserà che sei attivo e pronto. Quel minuto che investi per il diniego a prescindere impiegalo per verificare, ne gioverà la tua competenza e professionalità ed anche il tuo rapporto con chi si affida a te.

Ridere sempre ed affrontare le situazioni in maniera distesa ci aiuta nella vita come nel lavoro a migliorare i rapporti. Troppo spesso dimentichiamo come ci si sente quando si è maltrattati dalle assistenze maltrattando a nostra volta.

#SiamoTuttiClienti, come sappiamo, ed il mio sorriso oggi magari migliora la Customer Experience di chi domani dovrà mostrarlo a me.

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