Servitization: ripartire dai bisogni dei propri clienti

Servitization: ripartire dai bisogni dei propri clienti
Servitization: ripartire dai bisogni dei propri clienti

L’ultima e più significativa frontiera del business contemporaneo è senz’altro rappresentata dalla cosiddetta servitizzazione (Servitization), un concetto forse ostico – a partire dalla sua astrusa denominazione – ma indubbiamente in grado di dare nuove prospettive di crescita a tutte quelle aziende che si sono ritrovate da un giorno all’altro in una profonda crisi economica e, soprattutto, di idee. Sebbene il termine sia stato utilizzato per la prima volta nel 1988 da Sandra Vandermerwe e Juan Rada nell’articolo “Servitization of business: Adding value by adding services”, ancora oggi, la maggior parte delle aziende stenta ad abbracciarne il credo. Tranne rarissime eccezioni, avere un buon prodotto da commercializzare non basta più. E’ molto più importante creare un modello di business capace di vendere insieme al prodotto anche servizi a valore aggiunto, integrati nel prodotto stesso ed orientati alle specifiche esigenze del proprio target di riferimento.

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Cosa vogliono davvero i nostri clienti?

Cosa vogliono davvero i nostri clienti?
Cosa vogliono davvero i nostri clienti?

Un prodotto può essere incredibilmente utile ma poco innovativo. Oppure, talmente innovativo da non essere utile a nessuno. Sembrerebbe un gioco di parole ma non lo è affatto. Prima di lanciare un nuovo business, bisognerebbe chiedersi cosa vogliono davvero i nostri potenziali clienti. Una domanda semplice ma alla quale, spesso, non si risponde con adeguata sincerità. La maggior parte delle attività imprenditoriali fallisce nel giro di pochi mesi perché si preferisce sempre focalizzarsi sul prodotto e non sul proprio potenziale target di riferimento. Un’idea, per essere davvero rivoluzionaria, deve fare i conti con la realtà. Anche dopo essere stata sviluppata e concretizzata. Immaginate un prodotto incredibilmente innovativo, in grado di semplificare in maniera obiettiva la vita delle persone. Per avere successo, non basterà certo immetterlo sul mercato. Bisognerà preoccuparsi di migliorarlo costantemente in relazione alle mutevoli esigenze dei propri clienti.

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Insourcing? Why not?

Insourcing? Why not?

La grandezza di una azienda, oppure la sua complessità strutturale, non sono sempre indici di efficienza. I processi, quelli veri, oleati e testati sul campo, sono l’unica discriminante da considerare. Una piccola o media azienda con buone idee e, soprattutto, con le persone giuste nel posto giusto, può senz’altro sbaragliare la concorrenza, insinuandosi fra la farraginosità operativa dei grandi colossi del mercato e le esigenze, spesso incomprese, dei loro potenziali clienti. Sebbene l’outsourcing dei processi di business sia sempre un’opzione da considerare, negli ultimi anni si sta registrando una parziale inversione di tendenza: alcune aziende stanno internalizzando servizi e funzioni precedentemente appaltati a fornitori esterni (insourcing). Ci si sta rendendo conto che i costi da sostenere per un Customer Service di scarsa qualità gestito in outsourcing stiano diventando ben più onerosi di una riorganizzazione complessiva del comparto.

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La rivoluzione dei numeri verdi

La rivoluzione dei numeri verdi
La rivoluzione dei numeri verdi

L’introduzione in Italia dei numeri verdi come principale modalità di interazione con il Servizio Clienti (1987) rappresentò una vera e propria rivoluzione per l’intero comparto, in quanto consentì alle aziende di migliorare ed agevolare la relazione con i propri clienti (Customer Experience). Tutto ciò favorì, da una parte, una serie di investimenti in area Customer Service (un comparto aziendale fino ad allora piuttosto sottovalutato) e, dall’altra, il contemporaneo sviluppo del mercato dell’Outsourcing (oggi più propriamente definito Business Process Outsourcing), in quanto le aziende e gli enti pubblici più grandi e strutturati non avrebbero mai potuto gestire in autonomia l’enorme incremento di contatti che tale innovazione generò.

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E-mail: verba volant, scripta manent

Verba volant, scripta manent

Spesso si sottovaluta l’importanza di comunicare chiaramente le informazioni di cui i nostri clienti hanno bisogno. Se al telefono, una buona dialettica e un approccio empatico possono fare davvero molto, compensando, a volte, eventuali carenze di ordine nozionistico, quando scriviamo una e-mail o mandiamo un messaggio in chat, le cose cambiano radicalmente. E’ indispensabile essere concisi e chiari, con margini di errore ridotti al minimo. Script ben elaborati sono senz’altro utili a velocizzare i tempi di gestione del contatto e a facilitare la produzione delle risposte da parte degli addetti all’assistenza ma attenzione alla personalizzazione, che resta, anche per i canali asincroni, il vero valore aggiunto di un servizio clienti all’altezza delle aspettative.

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La cura del cliente insoddisfatto

La cura del cliente insoddisfatto
La cura del cliente insoddisfatto

Vogliamo parlare della chiamata di cortesia al cliente insoddisfatto? Ne avete mai ricevuta una in cui siete stati voi quelli insultati? Per la serie cornuti e mazziati.

Vi racconto questa pillola di Customer Experience in cui sono incorsa proprio oggi. Da qualche tempo ordino spessissimo in modalità delivery. Lavoro in centro a Roma e, come potete immaginare, l’offerta è vastissima. Ti consegnano senza difficoltà una perfetta enchiladas hondureñas, una zuppa di miso bollente o una vellutata di cavolo viola delle Galapagos in 10 minuti netti, con sorriso Durbans, alla porta e dicendoti grazie in tutte le lingue del mondo.

Il periodo, lo sappiamo, è quello che è ed i poveri commercianti si sono dovuti ingegnare per sbarcare il lunario in qualche maniera, viste le chiusure imposte dall’emergenza sanitaria. Utilizzo davvero ogni piattaforma ed ordiniamo di tutto quindi di esperienza ce n’è da vendere.

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La formazione è la chiave per il successo

La formazione è la chiave per il successo
La formazione è la chiave per il successo

Fare in modo che le proprie persone siano costantemente aggiornate sullo specifico servizio che si ritroveranno a gestire quotidianamente rappresenta il vero valore aggiunto per un Customer Service di successo. E’ importante analizzare in maniera approfondita i fabbisogni formativi del proprio gruppo di lavoro, definire gli obiettivi che si vogliono raggiungere e progettare l’erogazione dello specifico corso di formazione in termini di contenuti, tempistiche, metodologie e costi.

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Mai sottovalutare un Team Leader

Mai sottovalutare un Team Leader
Mai sottovalutare un Team Leader

L’organizzazione di base di un Customer Service o Contact Center può variare notevolmente da caso a caso, a seconda della complessità del servizio da erogare e dai volumi complessivi da gestire. Quando la numerosità degli agenti è elevata e il presidio orario del servizio piuttosto esteso, è opportuno prevedere l’inserimento nel proprio gruppo di lavoro di uno o più Team Leader che sappiano coordinare correttamente gli agenti impiegati sul campo. Se l’aver fatto per qualche tempo l’assistente clienti o l’operatore telefonico è senz’altro indispensabile per diventare un buon Team Leader, è altrettanto vero che, da solo, questo fattore non basta. Ma quali sono le mansioni di un Team Leader? Proviamo a fare una rapida carrellata delle principali attività di questa importantissima figura professionale.

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Si fa presto a dire Outsourcing!

Si fa presto a dire Outsourcing!
Si fa presto a dire Outsourcing!

Dare in affidamento in Outsourcing il proprio Customer Service a terze parti non è mai così semplice come si possa superficialmente pensare. Il più delle volte si fa leva soprattutto sul taglio del costo del lavoro, sulla possibilità di concentrarsi esclusivamente sul proprio Core Business e sulla flessibilità operativa degli outsourcer, sottovalutando altri vantaggi, a mio avviso, ancora più significativi e determinanti. Sto parlando in particolare delle competenze delle risorse impiegate sui servizi. Se la conoscenza del prodotto rappresenta senz’altro uno degli elementi più importanti in una conversazione con un cliente finale, è altrettanto vero che, a fronte di una adeguata organizzazione del piano formativo, tali nozioni possono essere trasferite senza particolari problemi da parte del committente.

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Principio di Pareto: il 20% delle cause provoca l’80% degli effetti

Principio di Pareto: il 20% delle cause provoca l'80% degli effetti
Principio di Pareto: il 20% delle cause provoca l’80% degli effetti

Il Principio di Pareto (o legge 20/80) mi ha sempre entusiasmato per diversi motivi. Prima di tutto, perché è un principio di facile comprensione (“circa il 20% delle cause provoca l’80% degli effetti” o, meglio ancora, “la maggior parte degli effetti è dovuta a un numero ristretto di cause”). Cosa non da poco in questa era di complessità dilagante. In seconda battuta, perché è un principio elaborato da uno scienziato di grande versatilità mentale (Vilfredo Pareto era un ingegnere, economista e sociologo italiano nato nel 1848). In terza battuta, perché è una legge empirica di natura statistica. Si basa cioè sull’osservazione dei fenomeni, metodologia che stiamo progressivamente abbandonando in virtù di una sempre più pressante richiesta di immediatezza. Infine, è un principio incredibilmente flessibile ed adattabile, che trova applicazione in una sorprendente moltitudine di ambiti e discipline.

Principio di Pareto e Customer Service

Per quanto concerne in particolare il Customer Relationship Management, è innegabile che la Customer Base della maggior parte delle aziende sia costituita da clienti di diverso valore (strategico ed economico) e che sia indispensabile discernere fra gli uni e gli altri (“il 20% dei clienti produce l’80% del fatturato”). Oppure, che l’efficacia e l’efficienza di un Customer Service sia valutata soprattutto in base alla capacità di risoluzione dei casi più complessi, a fronte di una maggioranza di problemi facilmente gestibili. Più in generale, si potrebbe quasi dire che il 20% dei nostri sforzi (o giù di lì) genera l’80% dei risultati pianificati.

Negli anni passati, sono rimasto più volte colpito dall’ineluttabilità del Principio di Pareto. Mi bastava prendere in considerazione un qualsiasi sistema complesso (con una struttura causa-effetto) ed analizzare la distribuzione percentuale di un determinato fenomeno (ad esempio, l’assenteismo degli operatori telefonici). Ebbene, servendomi di un semplicissimo Diagramma di Pareto, ogni volta riscontravo che la maggior parte degli effetti (nel nostro caso, l’assenteismo) era dovuta ad un numero ristretto di cause (nel nostro caso, i lavoratori).

Esempio di diagramma di Pareto: i primi tre fattori (ad esempio difetti) hanno una incidenza dell’80% sul totale degli effetti

Se il problema è troppo grande, scomponilo!

Il Principio di Pareto non può certo essere il mantra di ogni strategia ma è pur sempre uno strumento utile per approcciarsi alla risoluzione dei problemi complessi. Al liceo, il mio insegnante di matematica mi diceva sempre: “per risolvere i problemi, parti dal generale e poi concentrati sul particolare”. E, più recentemente, uno dei miei mentori: “se il problema è troppo grande, scomponilo!”. Ecco, ritengo che il Principio di Pareto possa aiutarci a contestualizzare un problema prima di risolverlo, definendone le dimensioni e comprendendone le cause che l’hanno generato, e a sviluppare una particolare attitudine: osservare empiricamente i fenomeni, approfondendo progressivamente le nostre analisi ed imparando dai nostri errori. Non mi sembra cosa da poco!

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