Il Customer Success è senz’altro una delle discipline più popolari ed innovative del momento ma, in pratica, di che cosa si tratta? Sebbene abbiamo già affrontato l’argomento su queste pagine, proveremo a spiegarvelo con maggiore dovizia di particolari, attraverso specifici approfondimenti sul tema (quella che vi apprestate a leggere è la prima di due parti).

Un mutuo scambio di valore

Quando un consumatore effettua per la prima volta un acquisto da un venditore, è solo l’inizio del loro reciproco scambio di valore. La maggior parte del valore matura nel tempo, man mano che il cliente beneficia di ciò che ha acquistato ed entrambi consolidano la propria reciproca relazione commerciale, rinnovando o, addirittura, incrementando gli acquisti.

Per questo motivo, sempre più aziende stanno cominciando ad assegnare la responsabilità di assistere i clienti e di sviluppare il business ad un Customer Success Manager (CSM) piuttosto che ad un classico Account Manager. Questo ruolo era praticamente inesistente fino a dieci anni fa. Tuttavia, secondo un sondaggio condotto nel 2019 da una nota società di consulenza, più del 40% dei intervistati (109 aziende High-Tech) ha dichiarato di avere un dipartimento di Customer Success all’interno della propria organizzazione. Inoltre, una recente indagine di LinkedIn ha stabilito che il Customer Success Manager sarebbe la seconda professione in area Sales più promettente per il 2019, subito dopo l’Account Executive aziendale.

Sebbene la loro credibilità continui a crescere costantemente, i CSM devono affrontare una quotidianità piuttosto complessa e variegata. La loro funzione è a metà strada tra il servizio e le vendite, tra l’interesse dell’azienda e quello del cliente, tra la conoscenza del prodotto e la comprensione delle esigenze del proprio interlocutore. I Customer Success Manager rappresentano obiettivamente un’importante leva per la crescita delle aziende ma, spesso, i clienti hanno una percezione distorta del loro ruolo, considerandoli molto più interessati a “vendere” piuttosto che a guidarli verso il successo. E’ come se riscontrassero un’incongruenza fra il titolo e l’essenza del ruolo ricoperto. Tutto ciò potrebbe creare diffidenza nel cliente, mettendo pericolosamente in discussione la sua fiducia nei confronti del brand.

I numeri stanno crescendo

Nel settore high-tech, le maggior parte delle vendite sono effettuate in modalità “abbonamento” (ad esempio prodotti SaaS) oppure “a consumo” (ad esempio i servizi cloud). Negli ultimi tre anni, si stima che la spesa per dipendente in prodotti tecnologici a ricavi ricorrenti sia triplicata. Si prevede che la crescita non si fermerà e che i CSM saranno fondamentali per garantire un adeguato ritorno di investimento. Anche le vendite di hardware si stanno spostando verso modelli di pricing basati sull’utilizzo e sui tempi di attività. Ma non è tutto. Molti clienti si stanno facendo consegnare i beni acquistati in abbonamento con servizi innovativi, quali, ad esempio, il programma KeepStock di W.W. Grainger, che consente alle grandi aziende di esternalizzare la gestione della manutenzione, riparazione ed approvvigionamento operativo dell’inventario.

Non fanno eccezione le imprese con ricavi ricorrenti. Per le aziende che commercializzano prodotti di largo consumo, ad esempio chimici e farmaceutici, i ricavi sono costanti nel tempo, piuttosto che rappresentati da vendite una tantum. In questo tipo di attività, per pianificare e poi realizzare il rinnovamento dei processi e la crescita aziendale che ne consegue, è fondamentale analizzare il comportamento dei clienti. Quando si ha a che fare con prodotti tecnologici complessi ed in continua evoluzione, i clienti necessitano di figure professionali in grado di aiutarli ad adattarsi e a realizzare valore. Il raggiungimento di questi obiettivi è la principale leva per garantire che i clienti rinnovino la propria fiducia nei confronti del brand. Per questo motivo, il ruolo ricoperto dai CSM è imprescindibile per l’innesco e il corretto funzionamento di questo delicatissimo processo di fidelizzazione.

Il Customer Success è un modello vecchio con un nuovo nome?

La definizione “Customer Success Manager” viene utilizzata per descrivere diversi ruoli in area Sales, alcuni vecchi ed altri nuovi. Alcuni CSM sono Responsabili del Servizio Clienti che si occupano della risoluzione dei problemi e, a volte, della logistica. Altri CSM sono ex Account Manager che si concentrano sul rinnovamento e lo sviluppo del business aziendale. Un CSM può essere o un semplice “venditore invadente” oppure può contribuire concretamente alla crescita aziendale, portando nuove idee, tenendo sempre informato il proprio cliente, aiutandolo a ridurre i costi e a gestire i problemi più critici.

L’ambito di responsabilità di un CSM dipende molto dalla complessità della soluzione e dalla dimensione delle aziende clienti. Per soluzioni più semplici e clienti più piccoli, un CSM può gestire fino a 50 Account in remoto. Nel caso di esigenze più complesse (sia in termini di soluzione che di cliente), si potrebbe anche utilizzare un CSM dedicato in distacco presso la sede del cliente. Se necessario, per garantire il “successo” del proprio cliente, il CSM potrà anche coinvolgere altri stakeholder, come ad esempio esperti in determinati ambiti oppure formatori.

Il Customer Success Manager è un equilibrista

Come vi accennavo in precedenza, il CSM deve costantemente mitigare gli interessi di due parti concorrenti (il cliente e la propria azienda), garantendo, da una parte, il raggiungimento degli obiettivi aziendali e, dall’altra, il successo del proprio cliente. In particolare, tutto ciò si concretizza in tre specifiche aree di intervento: Missione, Profilo, Metriche/Incentivi.

Missione: successo del cliente o successo aziendale?

La comparsa del ruolo dei CSM riflette un cambiamento della mentalità dei “venditori”. Invece di “battere il cliente”, l’attenzione si sta spostando sempre di più verso il “mostrare al cliente il percorso per ottenere valore”. Questo non è sempre facile, soprattutto nelle aziende con una classica cultura di vendita orientata ai risultati. A meno che non siano gli stessi leader a cambiare tali atteggiamenti, i CSM saranno sempre visti dai clienti solo come mezzi per realizzare i propri obiettivi di vendita trimestrali e non come veri consulenti di fiducia. La corretta missione da svolgere deve essere ricercata e valorizzata fin dalla fase di onboarding, oltreché nelle metriche di successo e nei piani di incentivazione.

Profilo: venditore o consulente?

Quello del CSM è un profilo senz’altro più simile ad un consulente che ad un commerciale. In quanto consulenti, i CSM devono sfruttare al massimo la propria conoscenza delle offerte aziendali e dell’attività del cliente, oltreché impegnarsi in una creativa e strutturata risoluzione dei problemi. Infatti, i CSM sono spesso assunti proprio perché hanno una specifica conoscenza del settore oppure del cliente.

Metriche e incentivi: soddisfazione dei clienti o ricavi aziendali? Bonus o stipendio?

Un’eccessiva enfasi su metriche ed incentivi, in termini di prestazioni a breve termine, e una ossessiva focalizzazione sui ricavi, può spostare l’attenzione del CSM sul raggiungimento degli obiettivi di vendita aziendali a scapito del successo dei clienti, limitando, di fatto, le potenzialità della relazione commerciale nel suo complesso. Allo stesso tempo, senza una chiara responsabilità sui ricavi, i CSM potrebbero dedicare troppo tempo a gestire le esigenze di supporto urgenti per i clienti più amichevoli ignorando le opportunità di crescita. Le metriche delle prestazioni dei CSM possono riguardare il tasso di utilizzo di una certa soluzione da parte dei clienti (ad es. rinnovi, consumo) oppure la loro soddisfazione (ad es. il Net Promoter Score). Anche l’analisi di metriche a medio termine (ad esempio annuali e non trimestrali) ed incentivi più bassi nell’immediato possono essere funzionali al ruolo. Una recente indagine di settore ha stabilito che l’80% delle aziende ha inserito i propri CSM in piani di incentivazione alle vendite con un mix medio di retribuzione salariale/incentivo di 75/25, a fronte di un mix retributivo medio di 55/45 per i ruoli di vendita tradizionali.

Costruire la fiducia dei clienti

Per ottenere il massimo valore dai propri fornitori e dai loro CSM, anche i clienti devono fare la loro parte. I clienti possono essere riluttanti a condividere sfide e strategie con un CSM. Tuttavia, per un CSM, questa trasparenza è fondamentale. Man mano che la fiducia nei loro confronti cresce, i CSM vengono invitati sempre più volte a partecipare alle riunioni interne, potendo in questo modo contare su tutti gli strumenti e le informazioni necessarie a consigliare un percorso di valore per i propri clienti.

Mettendo in relazione la cultura aziendale, i corretti profili professionali, gli incentivi e le metriche del CSM con l’obiettivo ultimo di garantire il “successo” dei propri clienti, si verrà a creare una sorta di “circolo virtuoso”, con evidenti benefici per entrambi gli attori coinvolti.

Cos’è il Customer Success? (Parte 2)